日前，河北醫(yī)科大學(xué)附屬唐山工人醫(yī)院組建醫(yī)院集團的申請，正式得到唐山市政府批復(fù)同意。該集團以唐山工人醫(yī)院為大本營，外部托管唐山市第八醫(yī)院、市康復(fù)中心，合作經(jīng)營唐山半壁店鋼鐵公司醫(yī)院，在內(nèi)部組建市燒傷整形醫(yī)院、市心血管醫(yī)院、市腦科醫(yī)院等機構(gòu)，從而形成了“整合衛(wèi)生資源，實施資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整，以資產(chǎn)、技術(shù)為紐帶，采取多種方式的合作，吸引不同層次、不同功能的醫(yī)院參與”的三級醫(yī)療網(wǎng)。

由于與國內(nèi)醫(yī)院集團多是一種同等水平上的“橫向聯(lián)合”不同，唐山工人醫(yī)院集團的建立被醫(yī)療衛(wèi)生界人士稱為“破冰”之舉。

唐山醫(yī)療破冰之旅

唐山市現(xiàn)有各類醫(yī)院113所、床位2.3萬張、衛(wèi)生技術(shù)人員2.9萬人。一方面，大型公立醫(yī)院集中在市中心區(qū)，而農(nóng)村基層明顯匱乏；另一方面，部分區(qū)級醫(yī)院、從“母體”剝離的企業(yè)醫(yī)院生存難，百姓看病難。一些醫(yī)院還存在著負債、冗員、運行機制不暢、效率低下等問題。

唐山工人醫(yī)院院長尚小明說：“不但唐山的醫(yī)院，幾乎所有的公立醫(yī)院都面臨著這些問題，正因為這樣，我們才考慮將三級醫(yī)院、二級醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院結(jié)合的‘縱向聯(lián)合’模式，使各級醫(yī)院錯位經(jīng)營，力求醫(yī)療資源充分利用和病人的合理分流。”

唐山工人醫(yī)院始建于1953年，作為唐山市衛(wèi)生界的“龍頭老大”，目前，擁有床位1209張，年住院病人3萬多人次，年門診量50萬到100多萬人次，年收入3.6億元。醫(yī)院擁有一個省級重點發(fā)展學(xué)科和6個市級重點學(xué)科，市急救中心、檢驗中心、介入中心、微創(chuàng)治療中心、影像中心、河北燒傷研究所、唐山市心血管病研究所、腦血管病研究所等均設(shè)在這里。從醫(yī)院規(guī)模、設(shè)施、人力資源等方面具備了組建集團的實力。

從去年起，唐山市加大醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)改革力度。公立醫(yī)院內(nèi)部用人制度、分配制度、后勤服務(wù)社會化“三項改革”取得成果。與此同時，以強扶弱，民營化、股份制，醫(yī)院之間的兼并與聯(lián)合方興未艾。唐山工人醫(yī)院和半壁店鋼鐵公司聯(lián)合辦院，華北煤炭醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院托管該市路南醫(yī)院啟新醫(yī)院……在這種情況下，組建唐山市工人醫(yī)院集團也就“瓜熟蒂落”了。

為此，去年9月，唐山工人醫(yī)院正式提出申請 — 從整合唐山市衛(wèi)生資源的角度出發(fā)，實施資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，以資產(chǎn)、技術(shù)為紐帶，采取多種方式的合作，吸引不同層次、不同功能的醫(yī)院參與，組建醫(yī)療集團。

尚小明指出，雖然我們沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可資借鑒，但工人醫(yī)院集團必須向以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的集團管理模式轉(zhuǎn)化，逐步建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代醫(yī)院制度。只有這樣才能真正地整合唐山的醫(yī)療資源，才能合理使用唐山的醫(yī)療資源，使醫(yī)院發(fā)展跨越地域性限制，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游縱深發(fā)展，使醫(yī)療設(shè)備資源共享。新組建的工人醫(yī)院集團將充分發(fā)揮核心醫(yī)院的人才、管理、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢，提高資源利用率，降低運營成本，從而減輕百姓的醫(yī)療負擔(dān)。

據(jù)了解，工人醫(yī)院集團年內(nèi)將完成唐山市心血管醫(yī)院、唐山市腦科醫(yī)院、唐山市燒傷整形醫(yī)院建院工作，并完成醫(yī)院整體裝修，完成120急救中心、中心實驗室、新手術(shù)樓的建設(shè)。還要對托管的市第八醫(yī)院、市康復(fù)中心資產(chǎn)審計、清產(chǎn)核資，協(xié)商托管前的債權(quán)債務(wù)及托管后形成的資產(chǎn)和收益分配等等。

醫(yī)院集團大多“連橫” 

建立醫(yī)院集團將有利于對醫(yī)院進行資源整合，解決目前醫(yī)療床位不足等問題，實現(xiàn)資源和技術(shù)共享和互補。目前已經(jīng)逐漸成為醫(yī)療體制改革的一種探索方式。

本月初召開的深圳市衛(wèi)生工作會議上，深圳市衛(wèi)生局局長江捍平就明確提出，“深圳將在醫(yī)療體制改革方面做進一步探索，考慮進行醫(yī)院集團化建設(shè)。” 而深圳已經(jīng)在現(xiàn)實的醫(yī)院并購操作中已有“醫(yī)院集團”的提法，如，現(xiàn)已將紅嶺醫(yī)院納入福田醫(yī)院進行管理，這其中便有醫(yī)院集團化的思路。

橫向聯(lián)合模式下組成醫(yī)院都大而全，很難體現(xiàn)出較好的資源共享優(yōu)勢，而縱向聯(lián)合在這些方面顯現(xiàn)出了優(yōu)勢

而南京不到二個月的時間，組建了三大醫(yī)院集團。早在今年５月中旬，南京市第一醫(yī)院（以下簡稱第一醫(yī)院）“牽手”１０家二級醫(yī)院，成立了南京市第一醫(yī)院集團。與此同時，南京鼓樓醫(yī)院南擴工程也正式奠基。而７月８日，江蘇省太湖干部療養(yǎng)院、江蘇省原子醫(yī)學(xué)研究所加入江蘇省人民醫(yī)院集團協(xié)議簽字及揭牌儀式在無錫舉行。

事實上，更早在2002年，福建省衛(wèi)生廳就提出，大力推進醫(yī)療體制改革，組建醫(yī)院管理集團。而很多城市爭相成立的以一家大醫(yī)院為首，幾家小醫(yī)院為輔的航空母艦型醫(yī)療聯(lián)盟，其實就是醫(yī)院集團的雛形。例如，上海仁濟醫(yī)療管理公司托管的醫(yī)院中，就有將三級醫(yī)院、二級醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院結(jié)合。

艾力彼管理顧問有限公司總裁莊一強指出，現(xiàn)在國內(nèi)的醫(yī)院集團組合方式主要有三種。一是名義上的聯(lián)合，非常松散，如湖北省的人民醫(yī)院醫(yī)療集團，只是把全省所有叫人民醫(yī)院的聯(lián)合在一起 ；二是醫(yī)院之間有一定的技術(shù)互補，如瑞金醫(yī)院集團與臺州醫(yī)院，相互之間會派醫(yī)生到對方醫(yī)院進行技術(shù)支持或者進修，經(jīng)濟利益上也有一定分配，但并不涉及產(chǎn)權(quán)；三是產(chǎn)權(quán)結(jié)合，大醫(yī)院參股或控股小醫(yī)院。目前國內(nèi)還是以第一種模式為主，這類似于所謂的橫向聯(lián)合。

南京醫(yī)科大學(xué)醫(yī)政學(xué)院公共事業(yè)管理系主任陳家應(yīng)教授分析了南京三家醫(yī)院集團的異同之后認為，與非常松散的橫向聯(lián)合不同，南京省醫(yī)集團是由三家省級醫(yī)院強強聯(lián)合組建而成，屬“連橫”式的醫(yī)院集團，它在資源融合與優(yōu)勢互補方面做的工作比較多，這是其最大的特點；鼓樓醫(yī)院集團雖然也是強強聯(lián)合的“連橫”模式，但是他們之間的聯(lián)合則屬于松散型，它在資源的整合與共享方面有待完善，內(nèi)部的協(xié)調(diào)方面似乎也缺乏具體的措施；第一醫(yī)院集團屬于松散的“合縱”模式，集團內(nèi)各醫(yī)院間的關(guān)系不像省醫(yī)集團那樣緊密。

縱向聯(lián)合將成主流 由于國內(nèi)的醫(yī)院集團更多是一種同等水平上的橫向聯(lián)合，而這種聯(lián)合模式下組成醫(yī)院都大而全，很難體現(xiàn)出較好的資源共享優(yōu)勢；另外橫向聯(lián)合可能產(chǎn)生的壟斷也令業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂，而縱向聯(lián)合在這些方面顯現(xiàn)出了優(yōu)勢。

有關(guān)專家指出，醫(yī)院集團的頻頻出現(xiàn)不太可能形成完全的市場壟斷，但有可能因為輻射的區(qū)域不同形成區(qū)域性壟斷，而國內(nèi)強強聯(lián)合型的醫(yī)院集團多是覆蓋一個區(qū)域，如一個省或一個市，他們做大后很可能會形成對當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場的壟斷，從而產(chǎn)生一些負面影響。從這個意義上說，縱向聯(lián)合更應(yīng)該是集團化發(fā)展的方向。

莊一強也指出，橫向聯(lián)合往往是競合式的，在醫(yī)院相互間產(chǎn)生競爭時，這種松散型的集團聯(lián)合就會被破壞，高峰時一大家子，低谷時則不能共“患難”；而縱向聯(lián)合一般來說是合作互補型，這必將成為主流。但是由于長期以來體制上條塊分割，造成醫(yī)院的所有者主體不同，有的醫(yī)院屬于國家衛(wèi)生部，有的屬于地方市或縣衛(wèi)生局，有的則屬于大專院校等等，很難實現(xiàn)有機組合和資源共享。

唐山工人醫(yī)院也承認他們面臨著各種困難：工人醫(yī)院與新“加盟”的醫(yī)院間雖然進行著磨合，但是各家醫(yī)院起點不一樣，有的發(fā)展比較緩慢；部分職工觀念、服務(wù)態(tài)度有待改善；重點學(xué)科、特色專科需進一步加強，科研水平有待進一步提升，而涉及體制問題，操作則更加困難。

莊一強認為，一下子解決體制問題或者產(chǎn)權(quán)問題不大可能，一般都要有個過渡階段，而在這個階段，醫(yī)院間的整合探索主要要看醫(yī)院管理者。

而對此，尚小明引用“如履薄冰”四字，來比喻醫(yī)院管理者如何把握醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域市場的變化。他認為，始終如履薄冰，才可能使醫(yī)院的運轉(zhuǎn)不會有太大的偏差。

陳家應(yīng)也認為，醫(yī)院集團面臨的最大問題是管理。國內(nèi)醫(yī)院的院長一般都是由醫(yī)療專家擔(dān)任，但不一定是管理方面的專家，大家都想形成規(guī)模效應(yīng)，醫(yī)院越大，管理的難度也越大。怎樣駕馭醫(yī)院集團的航母，使之有效運作并發(fā)揮整體的合力，這是個難題，需要所有的醫(yī)院集團認真思考。