事情的發(fā)展往往出乎人們的意料。2003年，北京地壇醫(yī)院的命運出現(xiàn)了一個奇特的拐點。在抗擊“非典”中的出色表現(xiàn)，使得這家原本要被合并的傳染病醫(yī)院贏得了人們的認同與尊重。衛(wèi)生防疫的緊迫形勢，讓醫(yī)政部門意識到，在應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件時，傳染病醫(yī)院有著不可替代的作用，從而拉開了北京地壇醫(yī)院快速發(fā)展的序幕。
　　
而此時，時任北京同仁醫(yī)院副院長的肝膽外科專家毛羽卻無論如何也想不到，在一年之后，他個人的職業(yè)生涯將和這家上升空間巨大的傳染病醫(yī)院聯(lián)系在一起。

■定位：大?？菩【C合
　　
2004年4月19日，毛羽接任北京地壇醫(yī)院院長。4月21日凌晨，該醫(yī)院接到北京市衛(wèi)生局指示：立即啟動“非典”預(yù)案，收治“非典”患者。這對剛剛走馬上任3天的毛羽來說，無疑是一個嚴峻的考驗。他雖然還沒來得及熟悉醫(yī)院全面情況，但憑借多年的醫(yī)院管理經(jīng)驗和較高的醫(yī)療業(yè)務(wù)水平，指揮若定，率領(lǐng)醫(yī)院的干部、職工迅速投入到抗擊“非典”的戰(zhàn)斗中去。
　　
這場“遭遇戰(zhàn)”，毛羽無疑是勝利者，出色的指揮，使得地壇醫(yī)院圓滿完成了北京市2004年“非典”患者的救治任務(wù)，實現(xiàn)了三個零的突破，即“非典”患者零死亡、醫(yī)護人員零感染、其他住院患者零感染。他杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理才能得到了院內(nèi)外的廣泛認可，4月21日至5月20日共30天的“鏖戰(zhàn)”更是使得他同醫(yī)院的各級員工從陌生到熟悉，結(jié)下了深厚的“戰(zhàn)斗情誼”。在送走2004年最后一位“非典”患者后，毛羽開始認真地思索醫(yī)院的定位。其實，這種思索早在一年前就開始了。當(dāng)時，出于抗擊“非典”的緊迫形勢，北京各大醫(yī)院都派出醫(yī)務(wù)人員支援地壇醫(yī)院等收治“非典”患者的主力醫(yī)院。毛羽發(fā)現(xiàn)，這一方面是由于這些傳染病醫(yī)院人手不足，另一方面也凸顯出這些以往以傳染病?？茷橹饕ㄎ坏尼t(yī)院，對于患者出現(xiàn)的其他合并癥在技術(shù)和知識方面儲備不足。
　　
在發(fā)生疫情時，應(yīng)該由傳染病醫(yī)院派出人員指導(dǎo)普通醫(yī)院的防治工作，而不是由普通醫(yī)院支援傳染病醫(yī)院。這種定位無疑不適合傳染病醫(yī)院在公共衛(wèi)生事業(yè)中的重要地位。到地壇醫(yī)院后，實際工作所見更加堅定了毛羽的想法。一個肝炎患者也有可能患糖尿病或者闌尾炎、25%的乙肝患者最終會發(fā)生肝癌，對于這些患者來說，地壇醫(yī)院的傳染病治療水平和防護水平無疑是值得信賴的，但其他合
并癥的治療卻并不是該醫(yī)院的強項，對于患者來說，“魚”與“熊掌”不可兼得。
　　
醫(yī)院的定位，到底是應(yīng)該由醫(yī)務(wù)人員按照醫(yī)學(xué)分科來確定，還是應(yīng)該以患者為中心，按照患者的需要來確定？毛羽選擇了后者。經(jīng)過職代會、干部會的反復(fù)討論研究，經(jīng)過多次的調(diào)研論證，毛羽在醫(yī)院職代會上明確提出“建設(shè)一所亞洲一流的、現(xiàn)代化的、綜合性的傳染病醫(yī)院，成為傳染病診療中心、研究中心、培訓(xùn)中心”的目標，并在此基礎(chǔ)上為醫(yī)院注入了“數(shù)字化、人文化、花園式的綠色
醫(yī)院”的理念，提出了大專科小綜合的辦院思路。
　　
在這一理念的指導(dǎo)下，地壇醫(yī)院整合現(xiàn)有資源，合理調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。該院合并雜病病房、艾滋病病房及性病門診，組建為感染性疾病診療中心；擴大婦產(chǎn)科和外科；增設(shè)兒科、五官科，肝病合并癥治療中心；加強中西醫(yī)結(jié)合科、重癥監(jiān)護病房、血液透析中心等科室的投入和建設(shè)，形成了以消化內(nèi)科、傳染科、外科、婦科、兒科、五官科和心理咨詢科等多學(xué)科，全方位為傳染病患者提供綜合診療
服務(wù)的業(yè)務(wù)框架。
　　
通過積極努力，目前地壇醫(yī)院已經(jīng)形成了院內(nèi)多學(xué)科的會診能力，向?qū)崿F(xiàn)大?？菩【C合的方向邁進了一大步，取得了明顯的社會效益和經(jīng)濟效益。2004～2005年比2001～2002年總門診量增加20.2%，出院患者增加6.3%，病床周轉(zhuǎn)率增加了5.15%，院內(nèi)感染率降低了2.23%，手術(shù)（臺次）增加了126.3%。
　　
■實踐：科研診療上臺階
　　
要使醫(yī)院健康發(fā)展，醫(yī)療質(zhì)量是基礎(chǔ)，科研是動力。高水平的科研項目是提供良好醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)。上任后，毛羽提出了臨床、科研、教學(xué)全面發(fā)展的目標，在提高地壇醫(yī)院的科研水平、開展新的診療技術(shù)方面傾注了大量心血。
　　
為此，地壇醫(yī)院先后引進6位知名專家、學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干，充實技術(shù)力量，促進學(xué)科發(fā)展；適宜接納新生力量，彌補人員缺口，改變了原有人員隊伍老化的局面，在年齡、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷水平、技術(shù)特長方面初步形成了合理的人才梯隊結(jié)構(gòu)；制定了學(xué)術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人的遴選標準和獎勵措施，進行了中高級技術(shù)崗位比例調(diào)整，完成了中高級技術(shù)崗位的競聘上崗，使高級人才脫穎而出，其地位得到認可，作用得到發(fā)揮，待遇得到落實。同時也使員工對照標準，找出差距，明確努力目標。人才引進和業(yè)務(wù)骨干的遴選充分發(fā)揮了“鯰魚效應(yīng)”，增強了員工要努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)的意識，形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。
　　
而且，該院以原來的病毒研究室為基礎(chǔ)，投入人力物力，建立了北京地壇醫(yī)院傳染病研究所，為該院在肝病、艾滋病、器官移植等方面開展深入研究搭建了學(xué)術(shù)平臺。
　　
功夫不負有心人，地壇醫(yī)院2005年對外發(fā)表論文150余篇，取得兩項，遠遠多于2003年的30余篇；申報課題56項，申報科研成果兩項，比2003年以前有了大幅提高。2006年，地壇醫(yī)院對外發(fā)表論文達到200余篇，獲得科研經(jīng)費1100萬元，其中關(guān)于艾滋病的研究還獲得了美國國立衛(wèi)生研究院（NIH）的資助。
　　
2004年，地壇醫(yī)院與法國勒芒醫(yī)院簽訂了兩院3年期限的合作協(xié)議書，根據(jù)合作協(xié)議，兩院將在醫(yī)院管理和醫(yī)療技術(shù)兩個方面進行交流與合作；2006年，地壇醫(yī)院成為北京中醫(yī)藥大學(xué)預(yù)防醫(yī)學(xué)教育基地；同年，黑龍江省第四醫(yī)院成為地壇醫(yī)院的合作醫(yī)院。
　　
“地壇醫(yī)院要實現(xiàn)世界一流，就必須在診療技術(shù)上實現(xiàn)突破”，一次意外手術(shù)的實施，堅定了毛羽的這個想法。2004年，一個患艾滋病的外籍患者要做肝移植手術(shù)，去了很多醫(yī)院，都被拒之門外，最后地壇醫(yī)院勇敢地接受了這一任務(wù)。其實，為了能夠開展肝移植手術(shù)，地壇醫(yī)院已經(jīng)準備了很久，在這之前的幾年，該醫(yī)院已經(jīng)做過了大量的動物相關(guān)實驗。2004年6月29日，在天津第一中心醫(yī)院
醫(yī)護人員、麻醉人員的指導(dǎo)下，地壇醫(yī)院成功地完成了第一例肝移植手術(shù)，手術(shù)歷經(jīng)8小時順利完成。此后，在毛羽的親自領(lǐng)導(dǎo)下，地壇醫(yī)院的肝移植手術(shù)順利開展，已經(jīng)成功地為41個傳染病患者換了肝，手術(shù)成功率達100％。
　　
更讓毛羽欣慰的是，北京地壇醫(yī)院外科近年來迅速發(fā)展壯大。已經(jīng)發(fā)展成為一個由多名主治醫(yī)生和多名住院醫(yī)生組成的技術(shù)力量強大，人員配備整齊，團結(jié)協(xié)作的外科集體。為一些因為患了傳染病而不能在綜合醫(yī)院手術(shù)的患者做了肺癌、食道癌、甲狀腺、乳腺、闌尾等手術(shù)；進行了艾滋病患者的腸梗阻、闌尾炎、外傷和乳腺癌手術(shù)。
　　
■管理：先進理念本院化
　　
“醫(yī)院的發(fā)展，管理是關(guān)鍵，而管理的關(guān)鍵是干部”，毛羽到任后，大膽改革中層干部競聘辦法，提高了競聘條件，改變了競聘演講模式和評價、考核辦法，注重個人綜合素質(zhì)和能力，建立起個人申報、資格審查、應(yīng)聘者競聘演講和評委評估、領(lǐng)導(dǎo)小組綜合考察、黨委會審批、公示等競聘程序。
　　
2005年的中層干部競聘，21.3%的原中層干部進行了崗位調(diào)整和輪換；19.1%的原中層干部不再擔(dān)任中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；15.4%的新人走上中層領(lǐng)導(dǎo)崗位。職工們稱贊這次干部競聘，公開透明，不走過場，使上崗的人更加增強了責(zé)任感，使職工群眾增強了憂患意識和競爭意識。
　　
醫(yī)院實行了中層干部目標管理責(zé)任制，與每位競聘上崗的中層干部簽訂了包括有長遠目標、近期目標，醫(yī)療服務(wù)、科研、教學(xué)、人才梯隊建設(shè)、行風(fēng)廉政建設(shè)，工作效率和效益，資產(chǎn)、財務(wù)管理等多方面內(nèi)容的目標責(zé)任書。使干部有明確的工作目標，醫(yī)院對干部有具體的考核標準。同時，加強了對中層干部的培訓(xùn)，使干部隊伍的素質(zhì)得到提高，醫(yī)院管理水平進一步提升。
　　
令人驚奇的是，與一些銳意改革的醫(yī)院不同，毛羽所帶來的改變并沒有引起強烈的反彈，而是從上到下贏得了廣泛的認同與支持?！拔沂莵碜鲈洪L的，不是來做孤家寡人的”，作為曾在國外進行過系統(tǒng)管理專業(yè)學(xué)習(xí)又具在國內(nèi)大型醫(yī)院管理經(jīng)驗的現(xiàn)代醫(yī)院管理者，毛羽有著清醒的頭腦，他對國外的先進經(jīng)驗進行了本土化的改造。2005年，地壇醫(yī)院開始實施的績效管理就是一個成功的范例。
　　
我國許多醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員采取的還是以收入為獎勵標準的制度。這種管理方式對于一家以公益為首要目標的醫(yī)院來說顯然是不合適的。1999年在美國讀MBA的時候，毛羽就接觸到了績效管理的思想。在毛羽看來，績效管理的核心，其實就是從美國五六十年代的勞資對立到后來如何發(fā)揮人的潛能的轉(zhuǎn)變，從單純的追求人的剩余價值到如何發(fā)揮人的價值的轉(zhuǎn)變。
　　
推行績效管理，地壇醫(yī)院并不是第一個吃蟹人。在此之前，國內(nèi)也有一些醫(yī)院進行了相關(guān)改革。然而，這一變革在一些醫(yī)院由于員工的強烈反對而夭折。對此，毛羽采取了“潤物細無聲”的推行方法，多次召開會議，首先獲得了中層干部的扶持；先后進行十幾次全院培訓(xùn)，使員工真正理解績效管理的理念。
　　
2004年11月15日，北大縱橫人力資源管理咨詢公司進駐地壇醫(yī)院，開始以規(guī)范的人力資源管理思路對地壇醫(yī)院人力資源系統(tǒng)進行重構(gòu)。經(jīng)過為期兩個月的調(diào)查了解，充分考慮醫(yī)院的實際情況，分析查找問題，提出改進意見，制作了崗位說明書，明確了全院46類312種崗位的職責(zé)，組織專家對崗位進行了綜合評價，在此基礎(chǔ)上制定了各崗位的薪酬標準，把工作績效與獎金分配緊密結(jié)合，努力使
薪酬分配更加公平。
　　
咨詢公司的介入，帶來了規(guī)范化的人力資源管理思路和培訓(xùn)，在很大程度上改變了職工習(xí)慣性的思維、工作模式，解決了很多職工執(zhí)行力不足，工作程序繁雜重復(fù)、相互推諉扯皮的問題。在績效考核的實施過程中，充分尊重職工意見，先后召開了院務(wù)會、中層干部會、工會干部會、職代會等多種形式的溝通和培訓(xùn)，提出積極穩(wěn)妥“先試點后推行”的方針，目前已在全院鋪開，進展順利，科室的