在每一次挑戰(zhàn)中，他就像一個(gè)拳擊手，對(duì)準(zhǔn)挑戰(zhàn)，敢于出拳，決不手軟
    
1998年，一直在包頭醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院任副院長(zhǎng)的張文挺臨危受命，被調(diào)任到內(nèi)蒙古自治區(qū)婦幼保健院任院長(zhǎng)。

治亂有方
    
張文挺受命的這家醫(yī)院是當(dāng)時(shí)內(nèi)蒙古自治區(qū)醫(yī)院行業(yè)中有名的“燙手山芋”，先后有幾任院長(zhǎng)在這家醫(yī)院坐鎮(zhèn)，可是，最長(zhǎng)的沒(méi)超過(guò)兩年，最短的只有8個(gè)月。當(dāng)有人聽(tīng)說(shuō)張文挺要去這家醫(yī)院當(dāng)院長(zhǎng)，有的人搖頭，有的人規(guī)勸，更多的人意味深長(zhǎng)地對(duì)他翹起大拇指：“佩服老哥的膽識(shí)呀！”
    
事實(shí)上，這個(gè)“燙手山芋”的確非常的棘手。
    
“有一次上午十點(diǎn),我在醫(yī)院巡查，在醫(yī)院主樓前的大院里只有一輛出租車和兩輛摩托車。”醫(yī)院里沒(méi)有病人是初到這所醫(yī)院的張文挺院長(zhǎng)印象最深的一點(diǎn)，“當(dāng)時(shí)，我還跟幾個(gè)科主任開(kāi)玩笑，如果現(xiàn)在給咱們醫(yī)院扔兩個(gè)手雷，能炸到人嗎？”
    
“晚上的醫(yī)院更是讓人不敢待下去。”張文挺回憶起當(dāng)時(shí)的情景，“整個(gè)住院樓也就住了十來(lái)個(gè)病人，一眼望過(guò)去漆黑一片。”張文挺看到這種情景，感觸頗深。如果說(shuō)患者是對(duì)黑暗的恐懼，而張文挺面對(duì)這種黑暗，則是對(duì)醫(yī)院現(xiàn)狀深深地憂慮和焦急。
    
混亂是內(nèi)蒙古自治區(qū)整個(gè)醫(yī)療行業(yè)乃至社會(huì)對(duì)這家醫(yī)院的評(píng)價(jià)，也是張文挺院長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)和感受。于是，治亂成為他給自己確立的工作目標(biāo)中的第一步。
    
內(nèi)蒙古自治區(qū)婦幼保健院是1984年開(kāi)始興建的，1987年正式掛牌開(kāi)診。醫(yī)院從組建到開(kāi)診運(yùn)行，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都需要引進(jìn)一批人。而這個(gè)時(shí)候正值文化大革命結(jié)束后許多人等待落實(shí)政策的特殊時(shí)期，因此，這時(shí)引進(jìn)醫(yī)院的職工有從基層醫(yī)院調(diào)來(lái)的，有落實(shí)政策安排的，人員情況十分復(fù)雜，彼此之間缺乏磨合溝通，致使“文革”那一套階級(jí)斗爭(zhēng)的做法在醫(yī)院蔓延，拉幫結(jié)派，爭(zhēng)權(quán)奪利，亂貼“小字報(bào)”，局面一片混亂。
    
“醫(yī)院當(dāng)時(shí)的派系斗爭(zhēng)非常嚴(yán)重，許多醫(yī)院職工對(duì)醫(yī)院已經(jīng)失去了信心，該走的都走了，該散的都散了，留下的就是以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱的。在這種歪風(fēng)邪氣中，醫(yī)院怎么能搞好呢？”從張?jiān)洪L(zhǎng)的介紹中不難感受出當(dāng)時(shí)醫(yī)院緊張的氣氛。
    
在張文挺正式上班的第三天，就上演了一幕派系斗爭(zhēng)。那是在一次評(píng)選優(yōu)秀干部的研究會(huì)議上，分別以黨辦主任和院辦主任為首的兩個(gè)派系對(duì)一位干部的評(píng)選產(chǎn)生了分歧，兩個(gè)派系就在會(huì)議室展開(kāi)了針?shù)h相對(duì)的斗爭(zhēng)。
    
他們真正的目的倒不是這個(gè)干部能不能被評(píng)上，而是要看這位新來(lái)的院長(zhǎng)到底站在哪一邊。面對(duì)這種混亂的局面，張文挺的“治亂”高招就是，絕不陷入任何派系斗爭(zhēng)，張文挺就是張文挺，他既不是哪個(gè)派系的代言人，也不是哪個(gè)派系的敵對(duì)者。
    
“如果我掉進(jìn)這個(gè)漩渦中，也會(huì)難以自拔，以后的工作就更沒(méi)辦法開(kāi)展。我最成功的絕招就是沒(méi)有站在任何一方。”這也許就是張文挺能在這所醫(yī)院站穩(wěn)腳跟的原因所在。
    
張文挺認(rèn)為，他能扭轉(zhuǎn)婦幼保健醫(yī)院的這種歪風(fēng)邪氣，就是做好兩條：“一是醫(yī)院以前發(fā)生的事情誰(shuí)都不要跟我說(shuō)；二是跟我說(shuō)只能說(shuō)別人好，說(shuō)別人不好的話我一句也不聽(tīng)。”
    
“因?yàn)槲覜](méi)有介入派系斗爭(zhēng)，我也就不聽(tīng)攻擊別人的話，只要來(lái)是表?yè)P(yáng)誰(shuí)，我都愛(ài)聽(tīng)；如果是打誰(shuí)的‘小報(bào)告’，我都不聽(tīng)。如果全院職工都說(shuō)別人的好話，那不就是很好的醫(yī)院?jiǎn)幔俊睆埼耐φf(shuō)道。

經(jīng)過(guò)幾年的治理整頓，現(xiàn)在的內(nèi)蒙古自治區(qū)婦幼保健院可是全國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)單位，住院病人由原來(lái)的十幾個(gè)增長(zhǎng)為三、四百人，門(mén)診病人由原來(lái)的六、七十人增長(zhǎng)到七、八百人，醫(yī)院也由原來(lái)的門(mén)可羅雀變成了現(xiàn)在的車水馬龍。 

管理風(fēng)暴
    
2004年，一紙任命又將張文挺推上了內(nèi)蒙古自治區(qū)最大的一所醫(yī)院—內(nèi)蒙古自治區(qū)醫(yī)院院長(zhǎng)的位置。這既是對(duì)他以往工作的肯定，又是對(duì)他發(fā)出的新挑戰(zhàn)。
    
自從張文挺在新的工作崗位上走馬上任以來(lái)，在繁重的院務(wù)工作之余總是一頭扎進(jìn)各個(gè)科室，問(wèn)長(zhǎng)問(wèn)短，對(duì)制約醫(yī)院發(fā)展的各種因素展開(kāi)深入調(diào)研，親自“診斷”這家自治區(qū)龍頭醫(yī)院的“癥結(jié)”。
    
深諳當(dāng)今醫(yī)院管理之痛的張文挺敏銳地發(fā)現(xiàn)，作為全區(qū)最大的集醫(yī)療、科研、預(yù)防、康復(fù)于一體的綜合性醫(yī)院，內(nèi)蒙古自治區(qū)醫(yī)院居然至今沒(méi)有一套完整的醫(yī)療質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)工作怎么干、干到什么程度、干得好不好，往往取決于領(lǐng)導(dǎo)一句話，隨意性太大。 

沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，人治不如法治。張文挺認(rèn)為，內(nèi)蒙古自治區(qū)醫(yī)院的質(zhì)量管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、制度化已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。
    
“在這所醫(yī)院我最有成就感的一件事就是讓這么大的一所醫(yī)院有了一個(gè)具有自身特色的醫(yī)院管理方案—《綜合目標(biāo)考核方案》。”一向頗為嚴(yán)肅的張文挺院長(zhǎng)談到這個(gè)方案時(shí)，嘴角不經(jīng)意間露出一絲笑意，“《綜合目標(biāo)考核方案》在引進(jìn)了ISO9000的管理理念的同時(shí)，又綜合了‘三甲’醫(yī)院、‘百佳’醫(yī)院、‘百姓放心醫(yī)院’等行業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)有了標(biāo)準(zhǔn)，考核有了方案，獎(jiǎng)懲有了依據(jù)。”

為了便于操作、便于理解、便于考核，張文挺院長(zhǎng)還專門(mén)組織全院科以上干部，進(jìn)行了三次集中學(xué)習(xí)和輔導(dǎo)，使考核者和被考核者對(duì)方案的內(nèi)容、考核的目的、意義和要求都有了深刻的理解。

在張文挺看來(lái)，醫(yī)院的任何一項(xiàng)制度從制定到執(zhí)行再到考核，必須要做到公開(kāi)公正，政務(wù)公開(kāi)和辦事公正是增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力的重要工作方法。
    
張文挺記得自己剛到任時(shí)，發(fā)現(xiàn)部分科室居然存在著一種“可怕”的現(xiàn)象：一個(gè)科室往往一個(gè)人把持了所有業(yè)務(wù)和科研項(xiàng)目，科室內(nèi)部分工不明，互相拆臺(tái)，爭(zhēng)搶病人，風(fēng)氣極為不正。 
  
“絕不能用了一個(gè)人，委屈埋沒(méi)了一群人，共同發(fā)展才能促進(jìn)整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展。”在張文挺看來(lái)，真正的發(fā)展是共同的發(fā)展，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，院長(zhǎng)的職責(zé)就是給每一個(gè)人提供同樣的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。

張?jiān)洪L(zhǎng)用一個(gè)詼諧的笑話詮釋了他的這種人才觀：兒子10歲的時(shí)候，老子干，兒子看，兒子是很樂(lè)意的；到20歲的時(shí)候，老子干，兒子看，兒子可能已經(jīng)有點(diǎn)不舒服，到30歲的時(shí)候，還是老子干，兒子看，兒子絕對(duì)不干，因?yàn)閮鹤右惨l(fā)展。因此，在醫(yī)院的發(fā)展中，最忌諱只有少數(shù)人在發(fā)展，多數(shù)人當(dāng)‘觀眾’，這就會(huì)壓抑員工自我發(fā)展的激情，引發(fā)矛盾，挫傷大部分人的工作積極性，影響凝聚力的形成。
    
張文挺上任伊始，就實(shí)行了全員參與、民主管理、集體決策的工作程序，確定了院委會(huì)和科主任負(fù)責(zé)制的管理模式，明確賦予科主任行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、人事管理權(quán)、二次分配權(quán)、精神文明建設(shè)獎(jiǎng)懲權(quán)，各科室主任能夠在醫(yī)院宏觀統(tǒng)籌下帶領(lǐng)醫(yī)護(hù)人員獨(dú)立自主、積極主動(dòng)地開(kāi)展工作。尤其是，每個(gè)大科室必須盡量給每個(gè)人分一項(xiàng)專業(yè)任務(wù)，給大家平等的發(fā)展機(jī)會(huì)。

文化效益
    
“醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂和可持續(xù)發(fā)展的根本，一個(gè)醫(yī)院沒(méi)有文化就變成了人體修理廠。”這是張文挺院長(zhǎng)經(jīng)歷了三家大醫(yī)院管理工作后得出的結(jié)論。他認(rèn)為醫(yī)院的文化建設(shè)雖然看不見(jiàn)效益，但是所有的效益都是由文化帶來(lái)的，文化建設(shè)是塑造醫(yī)院品牌、推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的助力劑。
    
張文挺認(rèn)為，醫(yī)院文化反映的是這所醫(yī)院的精神面貌，如果沒(méi)有良好的敬業(yè)精神和服務(wù)意識(shí)，對(duì)病人就談不上負(fù)責(zé)任，有再好的技術(shù)，再先進(jìn)的設(shè)備又有什么用呢？如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，大到一個(gè)科室，小到一個(gè)診療組都無(wú)法正常地開(kāi)展工作。因?yàn)椋蠹叶及押艽笠徊糠志ㄔ诟鷦e人鬧意見(jiàn)上，琢磨的不是怎么給病人看病，而是如何相互斗氣。在這樣的工作氛圍中，醫(yī)院的效益又從何而來(lái)呢？
    
在今天的內(nèi)蒙古自治區(qū)醫(yī)院，不但注重醫(yī)護(hù)人員專業(yè)技術(shù)，更注重強(qiáng)化其對(duì)工作的“理解度”、“情緒結(jié)”、“協(xié)作能力參數(shù)”、“工作效率值”等等，以利于充分釋放醫(yī)護(hù)人員的工作能量，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)服務(wù)策略。醫(yī)院利用周會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)、座談會(huì)進(jìn)行政務(wù)學(xué)習(xí)討論，利用醫(yī)院發(fā)展論壇共謀醫(yī)院發(fā)展大業(yè)，利用醫(yī)院服務(wù)論壇尋求服務(wù)手段，通過(guò)院報(bào)、院工作會(huì)進(jìn)行醫(yī)院文化、醫(yī)院管理?xiàng)l例的宣傳和競(jìng)賽。通過(guò)這些活動(dòng)，大大激發(fā)了全員的創(chuàng)新意識(shí)和積極性，增強(qiáng)了職工的責(zé)任感和使命感。
    
在醫(yī)院的文化建設(shè)中，張文挺院長(zhǎng)一直在醫(yī)院極力營(yíng)造一種學(xué)術(shù)氛圍，從而提高醫(yī)務(wù)人員精湛的醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)院醫(yī)療科技水平。
    
他改革了醫(yī)院的育才機(jī)制，對(duì)醫(yī)院科技龍頭和掌握高、精、尖技術(shù)群體的骨干進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)和支持，給資金、給設(shè)備、給人員。出臺(tái)新的科技人員技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，重獎(jiǎng)科研人員。醫(yī)院科教處牽頭組建了科研信息基地，及時(shí)掌握外界醫(yī)療技術(shù)信息和成果。積極引進(jìn)省部級(jí)科研課題，帶動(dòng)臨床科研人員參與課題研究。
    
這一計(jì)劃的實(shí)施，極大地激活了骨干專家的科研積極性，醫(yī)院涌現(xiàn)出一批教學(xué)型、科研型、全科型名醫(yī)名科。醫(yī)院繼介入科、腎內(nèi)科、眼科等自治區(qū)級(jí)領(lǐng)先學(xué)科、重點(diǎn)學(xué)科之后，迅速崛起了婦科、神經(jīng)內(nèi)科、檢驗(yàn)科、醫(yī)學(xué)工程等科室，其中婦科的宮腔鏡、腹腔鏡治療技術(shù)等已達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。
    
“社會(huì)效益是我們辦醫(yī)院的第一要義，為老百姓提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)是我們辦醫(yī)院始終追求的目標(biāo)，而要促進(jìn)醫(yī)院社會(huì)效益的提高就必須依靠醫(yī)院文化這個(gè)法寶。”文化建設(shè)是張文挺最為看重的管理手段。
    
在不同醫(yī)院當(dāng)院