“在北京這樣一個醫(yī)療資源聚集眾多的大城市，二級醫(yī)院要想在這樣的環(huán)境中‘頑強’地活著，靠的就是堅持‘病人至上，質(zhì)量第一’的服務宗旨。” 北京市順義區(qū)醫(yī)院院長王興對記者說。

用“兵貴神速”這四個字形容北京順義區(qū)醫(yī)院今天的發(fā)展速度也許并不為過。2003年9月王興擔任醫(yī)院院長以來，帶領全院員工銳意改革，堅持“以病人滿意求生存，以醫(yī)療質(zhì)量求發(fā)展”的質(zhì)量方針，以人為本，加強醫(yī)護人員素質(zhì)教育，依靠科技興院，狠抓服務質(zhì)量、人才培養(yǎng)及醫(yī)療環(huán)境的改善。

如今，順義區(qū)醫(yī)院已經(jīng)成為患者心中 “準三級”的大醫(yī)院了。順義區(qū)醫(yī)院良好服務的口碑效應開始顯露，不僅當?shù)卦S多農(nóng)民愿意來就診，也吸引周邊昌平、平谷、密云等區(qū)縣的患者慕名而來。

王興追求的目標不僅僅是三級醫(yī)院的華麗“外衣”，更是強化管理向國際先進水平看齊。他給記者繪制了這樣一張藍圖，通過管理和努力，能夠做到醫(yī)院管理人性化；為患者提供設施完善的舒適環(huán)境；對常見病和多發(fā)病治療水平接近三級醫(yī)院；有兩三個專科在全市醫(yī)院中處于領先水平；擁有一支凝聚力強的隊伍，朝著“一流醫(yī)療技術、一流管理水平、一流服務質(zhì)量”的目標邁進。

功能整合就是競爭力

從上世紀90年代開始，衛(wèi)生行政部門根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模、科室設置、診療水平專門制定標準，將醫(yī)院分成一級、二級(甲乙等)和三級(甲乙等)，讓患者可以選擇適合自己的醫(yī)院就醫(yī)。在政策待遇上因為都是醫(yī)保定點醫(yī)療機構(gòu)，所以并無實質(zhì)的區(qū)分對待。

王興曾在澳大利亞攻讀衛(wèi)生管理學碩士學位，是一個既懂管理又懂業(yè)務的領導者。在他看來，“從政策視角而言，二級醫(yī)院和三級醫(yī)院的差別表現(xiàn)在醫(yī)療技術和準入的資格上。但醫(yī)院分級只是給了醫(yī)院一個名分而已，二級醫(yī)院和三級醫(yī)院生存的關鍵同樣在于保證醫(yī)療質(zhì)量和服務質(zhì)量。”

北京市順義區(qū)醫(yī)院坐落在首都機場東側(cè)，潮白河畔，是一所集預防、醫(yī)療、教學、科研為一體的二級甲等綜合醫(yī)院。據(jù)了解，來順義區(qū)醫(yī)院就診的患者中，85％～90％都是一些常見病和多發(fā)病病人，這些病對治療水平的要求并不是特別高。

“順義醫(yī)院在科室設置上根據(jù)當?shù)厝丝诘男枰嗅槍Φ嘏渲谩ａt(yī)院功能定位為常見病、多發(fā)病中心，而不是去搞原創(chuàng)和疑難病。當然，也可以做一些這方面的探索，但這絕不是二級醫(yī)院的重點。在這個定位下，服務質(zhì)量的高低就成為影響醫(yī)院生存的重要因素。” 王興告訴記者。

順義區(qū)醫(yī)院是該地區(qū)有近60年歷史的老醫(yī)院，有深厚的文化積淀，是全區(qū)規(guī)模最大，設施設備較完備的綜合醫(yī)院，常常被地區(qū)人民稱為順義“大醫(yī)院”，也是地區(qū)人民首選的醫(yī)療中心。王興坦言：“順義區(qū)醫(yī)院每年都有區(qū)財政的大力支持，并且部分專科在全市有名氣，這些都是民營醫(yī)院無法比擬的。醫(yī)院搞不好，就有負于百姓們的期待。”

三級醫(yī)院靠品牌、學科、人才在市場上站穩(wěn)腳跟，而這些都是二級醫(yī)院缺乏的。說到服務，王興認為，他們的最大競爭對手就是自己醫(yī)院，同時，公立醫(yī)院還要承擔社會責任和功能，據(jù)悉，每年順義區(qū)醫(yī)院對社區(qū)衛(wèi)生服務中心的支持和扶持力度都在加大。除了無償提供二手醫(yī)療設備和部分資金外，還為社區(qū)衛(wèi)生服務中心提供定期的人才培訓。

無論與民營醫(yī)院競爭還是與二級公立醫(yī)院競爭，順義區(qū)醫(yī)院當然也有自己的優(yōu)勢。王興介紹，醫(yī)院現(xiàn)有職工1003人，其中高級職稱人員63人，中級職稱331人，本科以上學歷189人，大專學歷382人。全院設有臨床、醫(yī)技、行政、后勤共計49個科室，臨床設有醫(yī)療二級專業(yè)分科體系，設有全國斜弱視分中心，馬錦明眼科中心和馬錦明婦產(chǎn)科中心。建有介入治療中心，重癥監(jiān)護中心和北京急救中心順義分中心。醫(yī)院心內(nèi)科能成功的開展安裝心臟起搏器、冠狀動脈造影和放置支架等介入治療；急救中心與各社區(qū)服務中心（衛(wèi)生院）的急救站實現(xiàn)了網(wǎng)絡管理，對急危重病人及時組織轉(zhuǎn)接和搶救。

目前國家在公立醫(yī)院改制方面還沒有明確的政策走向。王興認為，公立醫(yī)院改革的關鍵要抓住一個主要矛盾，就是改革之后老百姓“看病貴、看病難”的問題能否解決，順義區(qū)醫(yī)院改革的方向是降低醫(yī)療成本，讓順義區(qū)的農(nóng)民也能看起病。

王興說：“醫(yī)療質(zhì)量向三級醫(yī)院看齊，服務質(zhì)量要好過民營醫(yī)院，醫(yī)療服務的價格要低于三級醫(yī)院，這就是順義區(qū)醫(yī)院整合后的競爭力。

人性化管理是醫(yī)療質(zhì)量的保證

王興在他的“整合計劃”中提到最多的就是以人為本的思想。他強調(diào)，醫(yī)院的所有設施都要從病人的角度而不是從疾病或醫(yī)務人員的角度考慮，不是從疾病的康復而是從病人康復的角度去考慮，過去是治病，現(xiàn)在是治病人。

長期以來，受計劃經(jīng)濟和舊有管理模式和運行機制的影響，部分醫(yī)務工作者以老大自居，滿足于現(xiàn)狀，業(yè)務發(fā)展緩慢，一系列制約醫(yī)院今后發(fā)展的“瓶頸”問題凸顯：醫(yī)院服務意識不強；醫(yī)療質(zhì)量提高緩慢；缺乏成本意識，浪費現(xiàn)象嚴重；高端技術人才匱乏，高新技術不能開展，部分病人轉(zhuǎn)往上級醫(yī)院。 

“在規(guī)范管理中求生存，在百姓滿意的基礎上求發(fā)展。”這是王興和他的團隊所追求的信條。為了更好地適合病人的需求，提供方便快捷帶有人文關懷的服務，真正做到科學化、規(guī)范化、人性化管理，2004年順義區(qū)醫(yī)院與醫(yī)院企業(yè)文化研究會醫(yī)藥衛(wèi)生委員會合作，實施了“順義區(qū)醫(yī)院文化建設提升工程”，樹立起了科學的經(jīng)營理念、行為規(guī)范和良好的醫(yī)院形象，為醫(yī)院持續(xù)健康快速發(fā)展奠定了堅實的基礎。

“以人為本”意味著就必須實施人才強院戰(zhàn)略，選賢任能，才能開拓醫(yī)院的發(fā)展空間。從2003年下半年開始，順義區(qū)醫(yī)院加強重點專科建設，先后引進腦外科、心胸外科等主任級學科帶頭人，并為他們提供工作、科研及生活等方便。醫(yī)院迅速開設病區(qū)，以多項優(yōu)惠措施全方位支持，科室管理很快步入良性運行。目前這批引進的學科帶頭人已經(jīng)各自帶出一支初具規(guī)模的專業(yè)隊伍，多項專科業(yè)務實現(xiàn)了零的突破，有些業(yè)務已達國內(nèi)領先水平，取得了良好的社會和經(jīng)濟效益。

現(xiàn)代醫(yī)療產(chǎn)業(yè)不僅是資本密集型產(chǎn)業(yè)，更是人才密集型產(chǎn)業(yè)。2004年王興啟動“人才百萬培訓工程”，每年對高級技術人員及管理人員投資100多萬元進行現(xiàn)代衛(wèi)生管理及業(yè)務培訓，系統(tǒng)學習現(xiàn)代管理的前沿課程，對成績優(yōu)異者分批分期派送到澳大利亞、德國、新加坡、香港等先進地區(qū)學習、進修，了解學科前沿，有效提升醫(yī)院“核心層”以人為本的管理文化，極大的增強了團隊的凝聚力。

為了進一步通過分配制度改革來帶動人事制度改革， 2004年順義醫(yī)院在全院實行科室綜合目標管理責任制，并以分級成本核算做為醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要措施。

這些舉措極大地促進了順義醫(yī)院的發(fā)展。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2004年順義醫(yī)院的業(yè)務量創(chuàng)歷史新高，醫(yī)療質(zhì)量提升顯著，醫(yī)療糾紛較2003年下降68%，門診量比2003年增加20%，達548618人次，業(yè)務收入由2003年的1.1億增長到2億，比2003年增長57.8%。

整體規(guī)劃提升品牌形象 

“作為2008年奧運會定點醫(yī)院，區(qū)醫(yī)院目前的醫(yī)療環(huán)境與順義區(qū)經(jīng)濟發(fā)展極不協(xié)調(diào)。”王興憂慮地對記者說，醫(yī)院原有建筑設計較為陳舊，設施落后，總體布局缺乏科學規(guī)劃，建筑格局和功能制約了醫(yī)院的發(fā)展，不能為患者提供方便快捷的服務，對醫(yī)院建筑進行整體規(guī)劃已迫在眉睫。

順義區(qū)醫(yī)院始建于1947年3月，醫(yī)院總建筑面積3萬余平米，目前年門診量50余萬人次。王興對記者透露，醫(yī)院在原有舊建筑的基礎上幾經(jīng)補充、改造，共增加建筑面積10000平米，但都是“應急”而建，可謂是無奈之舉。建筑面積增加了1倍，而醫(yī)療服務項目卻增加了百余項，門診患者增長了10倍以上，各診室布局受舊有建筑限制，不符合就診流程，給患者帶來不便，也影響了醫(yī)院形象，同時，耗損工作人員精力、增加醫(yī)院成本。病房基礎設施落后，不符合基本規(guī)范，不具備基本衛(wèi)生條件，消毒隔離措施難以落實。    

醫(yī)院現(xiàn)有病床735張，使用率幾乎都在94%以上，許多科室處于長期飽和狀態(tài)。大量外來人口的涌入，使本來就脆弱的住院環(huán)境面臨越來越大的壓力。從近三年36次醫(yī)院滿意度問卷調(diào)查來看，每次調(diào)查都提出對住院環(huán)境有意見，高達30％，位居不滿意因素之首。2004年醫(yī)院因無床轉(zhuǎn)走患者竟達500多人次，加重了患者經(jīng)濟負擔，也導致本地區(qū)資源流失。

王興一上任就看到了這個問題，并從2003年開始著手醫(yī)院下一步的整體規(guī)劃，2004年初醫(yī)院的整體規(guī)劃方案正式上報順義區(qū)政府，規(guī)劃中著重體現(xiàn)了現(xiàn)代、實用、超前的設計原則。該規(guī)劃受到順義區(qū)政府和北京衛(wèi)生局的肯定和重視，2005年北京市發(fā)改委正式批復立項。

王興透露,計劃從2004年底改擴建工程開始至2007年底相繼完成新急診及綜合病房樓 30000平米，增設住院病床600余張，滿足急診300人次／日；對門診核心區(qū)進行改擴建，增加面積5000平米，滿足門診2000人次／日的需求；并建設地下康體中心、停車場及相關服務設施，裝點樓前文化廣場、綠地公園。

據(jù)悉,2005年底以前，順義區(qū)醫(yī)院醫(yī)療服務及相關服務全過程將全部實現(xiàn)網(wǎng)絡化管理，網(wǎng)上配送、審批、無線查房、無紙化傳遞將全部實現(xiàn)。此舉標志著順義區(qū)醫(yī)院開始與現(xiàn)代國際較先進的醫(yī)療服務接軌。

王興對記者說，希望用3年時間完成改擴建工程，改擴建計劃預計投資2億元，地方財政只有1.18億元的支持。根據(jù)2003年醫(yī)院業(yè)務流水估算，醫(yī)院可每年籌資1～2千萬元，可以用于新病房樓醫(yī)療設備、床位及相關設施購置。因此，資金缺口還是很大，但整體規(guī)劃的啟動給順義區(qū)醫(yī)院整合資源、提升核心競爭力帶來了一次難得的機遇。王興表示，融資渠道的拓寬并不意味著公立醫(yī)院性質(zhì)的改變，他下一步工作的重點就是去突破醫(yī)院融資的瓶頸。