孫德俊
1984年畢業(yè)于內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)系，畢業(yè)后分配到內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院第三附屬醫(yī)院（包鋼醫(yī)院）任內(nèi)科醫(yī)生
1991年就讀北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部，1994年獲醫(yī)學(xué)碩士學(xué)位
1994年9月任內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院第三附屬醫(yī)院（包鋼醫(yī)院）呼吸內(nèi)科副主任
1996年任內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院第三附屬醫(yī)院（包鋼醫(yī)院）副院長兼呼吸科主任
1998年7月任內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院第三附屬醫(yī)院（包鋼醫(yī)院）院長
2001年12月任內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院第三附屬醫(yī)院（包鋼醫(yī)院）院長兼黨委書記

上世紀(jì)九十年代以前，內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院第三附屬醫(yī)院—包鋼醫(yī)院從來沒為錢發(fā)過愁。
作為內(nèi)蒙古自治區(qū)規(guī)模最大、綜合實力最強的國有企業(yè)醫(yī)院，醫(yī)院有多個科室是包頭市乃至整個內(nèi)蒙古的領(lǐng)先學(xué)科。醫(yī)院的運行完全由包鋼公司定時撥款、年終核銷，劃賬運行。醫(yī)院不必考慮成本，只管治病，不問盈虧。

1994年以后，隨著全國鋼鐵企業(yè)的整體滑坡，包鋼公司對于醫(yī)院的撥款也逐漸減少，到1999年醫(yī)院被推向市場，自籌資金，自己養(yǎng)活自己。“計劃經(jīng)濟時期”大家所形成的“醫(yī)院職工干多干少一個樣、醫(yī)療服務(wù)水平高低一個樣、收治病人多少一個樣”的舊有觀念受到了致命的沖擊。當(dāng)時醫(yī)生們?nèi)诵幕袒?，對自己和醫(yī)院的未來備感茫然。

變革之舉

1998年7月18日，這個日子無論對孫德俊還是對包鋼醫(yī)院都是一個紀(jì)念日。這一天，由集團(tuán)公司經(jīng)過全面考核，并結(jié)合全院職工的意愿，宣布了以孫德俊為首的新一任領(lǐng)導(dǎo)班子誕生?！拔业纳矸菀恢笔菍W(xué)生和醫(yī)生，雖然也做過兩年副院長，但當(dāng)時由于醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)班子成員較多，再加上自己年紀(jì)又輕，基本上沒有什么管理經(jīng)驗。”但是群眾、領(lǐng)導(dǎo)的信任卻把孫德俊推上了院長這個職位，他感受到巨大的壓力，同時也感到很強的責(zé)任感?！罢f實話，當(dāng)時我的信心也不足，但是既然群眾和領(lǐng)導(dǎo)信任我，把這么大的醫(yī)院交給我管理，我必須盡自己的全力把醫(yī)院管理好?！睂O德俊抱著這樣樸素的想法擔(dān)當(dāng)起了包鋼醫(yī)院院長的重任。

面對生存，孫德俊和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同制定了以觀念革新為主線，對外占領(lǐng)市場先機，擴大市場份額，對內(nèi)重塑管理格局，健全運行機制的發(fā)展思路，緊鑼密鼓地開始了建院40年來從未有過的大舉措?；仡檶O德俊帶領(lǐng)包鋼醫(yī)院走過的五年多的改革歷程，充滿了危機挑戰(zhàn)，也充滿了希望，這是從謀求生存之路開始，走上快速發(fā)展道路的重生之舉。

1999年1月1日，醫(yī)改如期啟動，全院職工放棄休息堅守崗位，孫德俊帶領(lǐng)著班子成員和職能科室負(fù)責(zé)人，在門診大廳現(xiàn)場辦公，及時發(fā)現(xiàn)處理醫(yī)改啟動中的疏漏。新班子的亮相之舉，升起了包鋼醫(yī)院整體改革的第一枚信號彈。隨即伴隨醫(yī)改而來的各項措施一一登場：365天天天門診一經(jīng)登場，便以一種初始的市場觀念直撲人心；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全線開通，覆蓋廣泛，服務(wù)規(guī)范；完善醫(yī)保運行機制，推行IC卡醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)，充實藥品種類，提高診斷率、治愈率，縮短平均住院日，提高醫(yī)護(hù)質(zhì)量。幾段波折、幾個回合，醫(yī)改跨越了患者突擊開藥，門庭冷落、醫(yī)保資金拖欠的重重障礙，成功著陸。

無論是何種改革，人都是其中最重要的因素，如何發(fā)揮人的主觀能動性，為醫(yī)院整體改革的推進(jìn)提供原始動力，是醫(yī)院能否在市場經(jīng)濟大潮中立足的關(guān)鍵之舉。孫德俊上任之初，全院總共700多張床位，卻有著2400多名職工，而且評聘不分，貢獻(xiàn)大小與收入高低沒有關(guān)系。孫德俊和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子很快推出了《包鋼醫(yī)院專業(yè)技術(shù)崗位試行意見》、《包鋼醫(yī)院專業(yè)技術(shù)職務(wù)換屆聘任工作安排意見》，啟動了人事制度改革。在新的人事制度改革中，醫(yī)院因事設(shè)崗，全面調(diào)整醫(yī)護(hù)人員結(jié)構(gòu)比例，科學(xué)設(shè)置高、中、初級崗位，形成最有利于提高工作效率，調(diào)動工作積極性的人事分布格局。在崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，全院專業(yè)技術(shù)人員重新履行聘任手續(xù)，專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開，考核與職稱聘任掛鉤，低職高聘、高職低聘，促使人員合理流動，順利實現(xiàn)了無振蕩減員。醫(yī)院還頒布了《綜合目標(biāo)管理責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)》，倡導(dǎo)多勞多得，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰，徹底打破平均主義。人事制度、分配制度和用工制度的先后實行，從根本上撼動了傳統(tǒng)體制的根基，包鋼醫(yī)院的人事制度改革成為集團(tuán)公司進(jìn)行整體改革的借鑒和樣本。

同人事分配制度改革一樣，孫德俊在醫(yī)院推行的全面科室成本核算也是醫(yī)改的一個重要因素。從1999年元月，醫(yī)院將中醫(yī)科、中西醫(yī)科整體搬遷至三門診，開設(shè)?？崎T診，拉開了創(chuàng)辦特色醫(yī)院的實質(zhì)操作程序。當(dāng)時許多人都無法理解這一決策，中醫(yī)科、中西醫(yī)科的醫(yī)護(hù)人員們更覺得被醫(yī)院“拋棄”了，多次集體找孫德俊陳情。當(dāng)時他們?nèi)f萬沒想到，從那時起到2003年短短的幾年時間，包鋼醫(yī)院下屬的分院和門診部就全部完成了重組定位，科技樓分院（原二門診）以腦血管病的康復(fù)治療為特色，吸引了大量的患者慕名就醫(yī)；職業(yè)病科整體遷至友誼分院（四門診），不僅繼續(xù)發(fā)揮職業(yè)病治療的特色，而且大大增強了門診部的醫(yī)療實力，帶動了分院的整體發(fā)展；一門診更名為昆河分院，廠前門診歸入張家營分院管理，一舉扭虧為盈。當(dāng)初最早被“拋棄”出來自己開辟市場的中醫(yī)科、中西醫(yī)科不僅沒有消亡，而且以門診部為依托，以?？浦委煘樘厣?，贏得了廣大的醫(yī)療市場。

1999年12月25日，是醫(yī)院發(fā)展史上里程碑式的日子，包鋼醫(yī)院以頗具前瞻性的戰(zhàn)略視野，與內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院達(dá)成了“強強聯(lián)合，科教興院”的共識— 一個全新的內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院第三附屬醫(yī)院宣告誕生。雙方成功的合作，開辟了彼此廣闊的發(fā)展空間，包鋼醫(yī)院借助內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院的醫(yī)藥理論和教學(xué)優(yōu)勢，意在醫(yī)療、服務(wù)、技術(shù)、觀念、價值規(guī)律各層面尋求新的發(fā)展契機。內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)院也因包鋼醫(yī)院的加盟大大增強其教學(xué)、實習(xí)水平。

2000年8月，醫(yī)院利用以色列和美國優(yōu)惠貸款購進(jìn)高場強核磁共振儀、螺旋CT、人工肝血液凈化系統(tǒng)、ECT、血管造影儀、骨密度儀、直線加速器、高級彩超等設(shè)備也陸續(xù)投入使用，這些設(shè)備的使用，不僅滿足了患者的就醫(yī)需求，而且使醫(yī)院的設(shè)備水平躍居自治區(qū)前列，極大地提高了醫(yī)院的綜合實力。

改革之舉給醫(yī)院帶來了勃勃生機，醫(yī)護(hù)人員的精神面貌煥然一新，醫(yī)院的收入也突飛猛進(jìn)，由1998年收入5583.63萬元到2004年底的年收入15080.83萬元，整體翻了三倍，成為包頭地區(qū)第一家年收入過億的醫(yī)院。

上下一盤棋

完成了這些關(guān)乎醫(yī)院發(fā)展前途的大動作后，孫德俊轉(zhuǎn)而將精力轉(zhuǎn)向醫(yī)院的內(nèi)部管理。院辦會制度、季度綜合指標(biāo)通報分析制度就是他推行的兩個卓有成效的管理制度。院辦會每周一次，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)、科主任和護(hù)士長參加，現(xiàn)場集中解決醫(yī)院各科室存在的問題，部署醫(yī)院的各項工作，做到全院上下統(tǒng)一，同時為院領(lǐng)導(dǎo)可以騰出時間考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的大事。

季度綜合指標(biāo)通報分析分別在每年的4月初、7月初、10月初的院辦會上舉行，主要由醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、改革辦、財務(wù)部、物價審計部、預(yù)防保健部和紀(jì)委7個部門通報分析上季度的情況，通報內(nèi)容包括醫(yī)療、護(hù)理指標(biāo)、分配指標(biāo)、財務(wù)收支、院內(nèi)感染、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等情況，以及與上年度同期相比情況、存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因及解決辦法，最大限度地做到院務(wù)公開，讓所有醫(yī)院的員工積極參與到醫(yī)院的建設(shè)中來，讓大家明確醫(yī)院的現(xiàn)狀和發(fā)展方向。

在此期間，孫德俊還進(jìn)行了更為細(xì)致的管理隊伍的建設(shè)，在中層領(lǐng)導(dǎo)干部和護(hù)士長中推行“能者上、中者讓、庸者下”的管理制度，積極調(diào)動了中層干部的積極性，使一批真正有能力的、真心實意為醫(yī)院發(fā)展著想的年輕人走進(jìn)了醫(yī)院管理層，形成了一個步調(diào)一致的醫(yī)院管理團(tuán)隊。今年上半年，醫(yī)院全體護(hù)士長重新競聘上崗，使得一些具有高學(xué)歷、能力強的年輕護(hù)士們走上了管理崗位，徹底拋棄了以往“論資排輩” 的做法。同時也在放射科、體檢中心、圖書館、病案室?guī)讉€科室率先施行全院公開招聘科主任，通過“理論考試、公開答辯、民主綜合測評”等幾項考核制度，真正使醫(yī)院的中層領(lǐng)導(dǎo)干部成為醫(yī)院德才兼?zhèn)洹⒅\求醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的“忠誠領(lǐng)導(dǎo)干部”。

當(dāng)然，新的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)班子大刀闊斧的舉措也引起了一些不協(xié)調(diào)音的出現(xiàn)。有些自認(rèn)為資歷較老的中層干部在私底下搞動作，都被孫德俊及時制止。他說：“醫(yī)院只有做到了全院上下一盤棋，形成一股合力，先進(jìn)的醫(yī)院管理理念、各項管理制度才能得到不折不扣的貫徹和執(zhí)行。”

讓醫(yī)院與國際接軌

2001年，醫(yī)院的各項管理制度已初見成效，醫(yī)院持續(xù)快速地運行著，但強烈的發(fā)展欲望又使孫德俊萌發(fā)出一個在當(dāng)時極具前瞻意識的戰(zhàn)略決策—全面導(dǎo)入ISO國際質(zhì)量管理體系。

ISO是當(dāng)今世界最知名的標(biāo)準(zhǔn)化機構(gòu)，以此為目標(biāo)，就意味著醫(yī)院要在服務(wù)理念的提升、人本精神的確立上，與國際標(biāo)準(zhǔn)化接軌，這既是動力也是壓力?！拔覀冡t(yī)院是否有必要進(jìn)行這項認(rèn)證呢？”帶著這個疑問，孫德俊帶領(lǐng)他的團(tuán)隊進(jìn)行了為期一年多的調(diào)研和周密的準(zhǔn)備，終于在2002年2月26日順利通過了由中國萬泰認(rèn)證中心組織的ISO9001：2000國際質(zhì)量認(rèn)證審核，開辟了內(nèi)蒙古自治區(qū)乃至西部各省區(qū)醫(yī)療機構(gòu)進(jìn)行國際質(zhì)量認(rèn)證的先河，引得很多醫(yī)院來此參觀學(xué)習(xí)。

全院64個科室、5所分院、14個社區(qū)服務(wù)站、1600名職工全員投入，從院長到護(hù)士，從行政管理者到普通后勤人員，無不接受ISO準(zhǔn)則與細(xì)則的約束。ISO國際質(zhì)量認(rèn)證體系將醫(yī)護(hù)工作的各項操作環(huán)節(jié)都納入了標(biāo)準(zhǔn)化管理，比如一些病房提出清潔衛(wèi)生時地面較滑，患者容易滑倒，醫(yī)院迅速做了統(tǒng)一標(biāo)識，提醒患者在清掃衛(wèi)生時注意行走安全。有的患者不清楚紫外線燈會對人體造成傷害，以致經(jīng)常和醫(yī)護(hù)人員發(fā)生沖突，醫(yī)院也專門在每個紫外線燈的開關(guān)上粘了個“小貼士”，對患者做出提醒。在醫(yī)院的任何一個護(hù)士站，都能看到用來盛裝垃圾的污物桶中套著不同顏色的袋子，醫(yī)護(hù)人員都知道，黃色袋子專門裝醫(yī)療垃圾、黑色袋子裝生活垃圾、紅色袋子裝放射性垃圾。對于包鋼醫(yī)院來說，ISO國際質(zhì)量認(rèn)證體系的導(dǎo)入，成就了包鋼醫(yī)院“醫(yī)技標(biāo)準(zhǔn)化、診療規(guī)范化、患者滿意度達(dá)85%以上、醫(yī)療事故為零”的管理目標(biāo)，形成了包鋼醫(yī)院特有的“患者至上、恪盡職守、