1．上級(jí)直接替代下級(jí)的工作 

當(dāng)上級(jí)直接替代下級(jí)的工作時(shí)，“腦力”浪費(fèi)就存在了，最為顯而易見(jiàn)的是下級(jí)的“腦力”被浪費(fèi)了。

雖然下級(jí)的“體力”也在參與，但是他應(yīng)付出的“腦力”沒(méi)有得到付出。從更深層次的角度分析，上級(jí)的“腦力”也在浪費(fèi)。一般來(lái)說(shuō)，上級(jí)的工作和任務(wù)應(yīng)比下級(jí)的工作和任務(wù)更具價(jià)值，當(dāng)上級(jí)將更昂貴的“腦力”花費(fèi)在下級(jí)更為便宜的“腦力”上時(shí)，上級(jí)的“腦力”被貶值消耗掉了。案例1中的市場(chǎng)總監(jiān)經(jīng)常替代推銷員的工作，使推銷員無(wú)法施展自己的“腦力”而形成浪費(fèi)，而且通過(guò)大量參與推銷員的工作，使市場(chǎng)管理、市場(chǎng)規(guī)劃及帶銷售團(tuán)隊(duì)等許多工作受到影響，沒(méi)得到應(yīng)有的開(kāi)展，也導(dǎo)致了自己昂貴的“腦力”貶值。 

2．越級(jí)指揮和越級(jí)上報(bào) 

越級(jí)指揮和越級(jí)上報(bào)也是“腦力”浪費(fèi)的一種典型現(xiàn)象。如果總經(jīng)理越過(guò)經(jīng)理直接對(duì)經(jīng)理的下級(jí)進(jìn)行指揮時(shí)，經(jīng)理的“腦力”就被浪費(fèi)了，總經(jīng)理的“腦力”被貶值了。同樣，當(dāng)普通員工越過(guò)經(jīng)理向總經(jīng)理匯報(bào)時(shí)，經(jīng)理的“腦力”被浪費(fèi)，總經(jīng)理的“腦力”也被貶值了。越級(jí)指揮與越級(jí)上報(bào)經(jīng)常是相輔相成的，越級(jí)上報(bào)受越級(jí)指揮的縱容而存在，受越級(jí)指揮的縱容而形成。案例2中由于總經(jīng)理的越級(jí)指揮導(dǎo)致了經(jīng)理“腦力”的浪費(fèi)，自己“腦力”的貶值和消耗。同時(shí)總經(jīng)理的越級(jí)指揮也縱容了越級(jí)上報(bào)行為，又進(jìn)一步加強(qiáng)了人力資源的“腦力”浪費(fèi)。 

3．不給員工設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的工作 

當(dāng)給員工設(shè)置容易完成的任務(wù)或者根本不設(shè)置任務(wù)時(shí)，“腦力”浪費(fèi)也隨之產(chǎn)生。可以說(shuō)，每一個(gè)企業(yè)有兩條“生產(chǎn)線”：一條是有形的機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線生產(chǎn)的是實(shí)物，如：電視機(jī)、香皂等；另一條是無(wú)形的“腦力”設(shè)備“生產(chǎn)線”，這條“生產(chǎn)線”生產(chǎn)的是觀念、主意、方法等等。許多管理者對(duì)有形的物質(zhì)生產(chǎn)線的半閑置狀態(tài)滿腹憂慮，但對(duì)人力資源的“腦力”閑置視而不見(jiàn)。當(dāng)上級(jí)不給下級(jí)設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，下級(jí)的“腦力”設(shè)備“生產(chǎn)線”就出現(xiàn)半閑置狀態(tài)，企業(yè)的“主意”、“方法”產(chǎn)品大大減少。不少公司不給員工設(shè)置工作目標(biāo)，不要求員工制定工作計(jì)劃，企業(yè)出現(xiàn)什么問(wèn)題就解決什么問(wèn)題，企業(yè)完全像“救火”，結(jié)果企業(yè)不斷地出現(xiàn)“火災(zāi)”，企業(yè)又不斷地“救火”。正如案例3中總經(jīng)理提出這樣的問(wèn)題，為什么有許多事可做，但員工又無(wú)所事事?這與企業(yè)沒(méi)有給員工設(shè)置任務(wù)和目標(biāo)或者給員工設(shè)置的任務(wù)過(guò)于簡(jiǎn)單有關(guān)，沒(méi)有任務(wù)或者簡(jiǎn)單的任務(wù)使員工“腦力”設(shè)備生產(chǎn)線處于閑置或半閑置狀態(tài)。 

4．經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或任務(wù) 

當(dāng)經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或者任務(wù)時(shí)，與上級(jí)給員工設(shè)置相當(dāng)容易的任務(wù)或者根本不設(shè)置任務(wù)一樣會(huì)導(dǎo)致員工“腦力”的浪費(fèi)。

許多企業(yè)只重視有形成果，不重視無(wú)形成果，如：觀念、主意、晶牌、企業(yè)文化等等。無(wú)形成果的浪費(fèi)他們毫不在意。企業(yè)也許在開(kāi)始時(shí)沒(méi)有認(rèn)真考慮先前設(shè)置的目標(biāo)或任務(wù)，但目標(biāo)或任務(wù)執(zhí)行一段時(shí)間后，如果再有比較大的改動(dòng)或者根本性的改動(dòng)，員工前期投入精力和“腦力”而產(chǎn)生的主意、方案等無(wú)形成果就會(huì)化為泡影。案例4中公司策劃總監(jiān)的主意多并不是壞事，但在設(shè)置目標(biāo)或者布置任務(wù)之前一定要深思熟慮，免得不成熟的目標(biāo)或者任務(wù)使下屬員工的“腦力”浪費(fèi)。 

5．過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)工作過(guò)程的控制 

當(dāng)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化行為時(shí)，“腦力”浪費(fèi)就會(huì)自然形成。過(guò)分強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化行為意味著阻止員工對(duì)更好行為的探索和思考，無(wú)形中阻止了員工用腦。不可否認(rèn)，案例5中這種考核對(duì)塑造按標(biāo)準(zhǔn)化程序做事相當(dāng)有利，也有利于員工處理問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化。但這種行為無(wú)異于把員工工作的過(guò)程變成“傻瓜”程序，使員工擁有的“腦力”遠(yuǎn)未利用和開(kāi)發(fā)，使“腦力”浪費(fèi)。事實(shí)上，企業(yè)會(huì)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到眾多不標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)充分利用不標(biāo)準(zhǔn)的智慧處理不標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，使企業(yè)發(fā)展與眾不同，這種與眾不同來(lái)自于員工“腦力”的充分運(yùn)用。 

6．不愿聽(tīng)取不同意見(jiàn) 

當(dāng)企業(yè)中有人不愿聽(tīng)取不同的意見(jiàn)時(shí)，“腦力”浪費(fèi)也意味著將要形成。許多管理人員不愿聽(tīng)取下級(jí)不同的意見(jiàn)，尤其是反對(duì)意見(jiàn)。在他們看來(lái)，不同意見(jiàn)就是對(duì)他們權(quán)威的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，有價(jià)值的觀念往往在不同觀念的碰撞、摩擦和融合中產(chǎn)生。當(dāng)不愿聽(tīng)取不同意見(jiàn)時(shí)，意味著對(duì)更有價(jià)值觀念的放棄。案例6中手機(jī)銷售公司總經(jīng)理拒絕了有價(jià)值意見(jiàn)的形成，從而導(dǎo)致了“腦力”的浪費(fèi)。 

什么導(dǎo)致了“腦力”浪費(fèi) 

多數(shù)情況下，不是企業(yè)管理者有意識(shí)的浪費(fèi)腦力，而是他們的慣性思維和潛在意識(shí)播下了“腦力”浪費(fèi)的種子。概括來(lái)說(shuō)，主要有以下三個(gè)方面導(dǎo)致了“腦力”的浪費(fèi)。 

首先，在管理者的觀念中，忽視“無(wú)形物質(zhì)”的存在。“腦力”無(wú)形，他們沒(méi)有看到“腦力”的作用；“體力”有形，他們重視“體力”的價(jià)值。“主意”無(wú)形，他們沒(méi)注意到“主意”的浪費(fèi)；產(chǎn)品有形，浪費(fèi)一點(diǎn)，他們會(huì)追究到底。“腦力生產(chǎn)線”無(wú)形，“生產(chǎn)線”的閑置狀態(tài)他們覺(jué)察不到；生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備有形，生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備出現(xiàn)閑置，他們會(huì)絞盡腦汁使其運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。正是忽視“無(wú)形物質(zhì)”的存在，導(dǎo)致了這些管理者會(huì)“上級(jí)直接替代下級(jí)的工作”、“經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或者任務(wù)”、“過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)工作過(guò)程的控制”等“腦力”浪費(fèi)現(xiàn)象。

其次，管理者的潛意識(shí)里不信任下級(jí)。管理者對(duì)下級(jí)的不信任表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是不信任級(jí)的人品，二是不信任下級(jí)的能力。對(duì)下級(jí)人品的不信任就是怕下級(jí)的能力會(huì)給組織導(dǎo)致負(fù)面影響，為了避免這種影響就寧可不用他的能力，讓下級(jí)的能力處于閑置。對(duì)下級(jí)能力的不信任，會(huì)導(dǎo)致一種高能低用的現(xiàn)象，當(dāng)然意味著能力的極大浪費(fèi)。正是管理者的潛意識(shí)里就不信任下級(jí)，直接導(dǎo)致“上級(jí)直接替代下級(jí)的工作”、“越級(jí)指揮和越級(jí)上報(bào)”、“不給員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)”、“不愿聽(tīng)取不同意見(jiàn)”等“腦力”浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。再次，管理者潛意識(shí)里以自我為中心。假如管理者潛意識(shí)存在“我的意見(jiàn)比別人更好”、“他人按我的指示辦事就行”時(shí)，無(wú)意中就意味著他人“腦力”的浪費(fèi)。正是管理者這種潛意識(shí)中以自我為中心，導(dǎo)致了“上級(jí)直接替代下級(jí)的工作”、“越級(jí)指揮和越級(jí)上報(bào)”、“不愿聽(tīng)取不同意見(jiàn)”等“腦力”的浪費(fèi)。 

總之，ｃ減少“腦力”浪費(fèi)的途徑通過(guò)對(duì)許多公司的觀察和研究，下面一些措施將對(duì)減少“腦力”浪費(fèi)極為有利。 

首先，有意識(shí)塑造珍惜“腦力的觀念和行為。從心智模式循環(huán)看，“觀念決定行動(dòng)，行動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣形成潛意識(shí)，潛意識(shí)影響觀念”，只要我們從觀念上認(rèn)識(shí)到“腦力”的重要性，有意識(shí)地塑造自己珍惜腦力的行為，從而養(yǎng)成良好的習(xí)慣，再經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的培養(yǎng)，必然形成珍惜“腦力”的潛意識(shí)，從而再影響自己珍惜“腦力”的觀念和行為。這，我們就不會(huì)犯常見(jiàn)的“上級(jí)替代下級(jí)的工作”、“越級(jí)指揮和越級(jí)上報(bào)”、“經(jīng)常改變企業(yè)目標(biāo)或者任務(wù)”、“過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)工作過(guò)程的控制”等等“腦力”浪費(fèi)的錯(cuò)誤。 

其次，給員工適度的挑戰(zhàn)。管理者可以以合理的工作安排挑戰(zhàn)員工，管理者通過(guò)能運(yùn)用員工專業(yè)知識(shí)和思維技能的工作來(lái)挑戰(zhàn)員工，激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)。適度的挑戰(zhàn)將提升員工的能力，但是，把握提升的程度是至關(guān)重要的：不能他們感到枯燥乏不能因壓力太大以至于失去控制，而把他們壓垮。 

第三，賦予員工過(guò)程自主權(quán)。充分利用“腦力”的關(guān)鍵是給員工做事方式的自主權(quán)，也就是說(shuō)，關(guān)于過(guò)程的自由，而不是關(guān)于結(jié)果的自由。比如，對(duì)一個(gè)銷售員考核時(shí)，你把重點(diǎn)放在銷售目標(biāo)上，而沒(méi)有必要規(guī)定一周內(nèi)要訪問(wèn)多少顧客，要給多少顧客打電話。事實(shí)上，清晰特定的目標(biāo)往往可以使“腦力”運(yùn)用更充分。過(guò)程自主權(quán)培育了“腦力”，這是因?yàn)椋涸谌藗冮_(kāi)展工作的過(guò)程中給予他們自由，將提高他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和主人翁意識(shí)。過(guò)程自主權(quán)也可以使人們以最能發(fā)揮他們專業(yè)知識(shí)和思維技能的方式來(lái)處理問(wèn)題。任務(wù)終將成為一種對(duì)他們的激勵(lì)，而他們可以運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)去面對(duì)挑戰(zhàn)。 

第四，正確對(duì)待不同意見(jiàn)。管理者必須以多樣化的視角和背景來(lái)看待不同的意見(jiàn)和建議。因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)由具有各種各樣的知識(shí)和工作方式、具有不同的專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)造性思維技能、具有不同意見(jiàn)和建議的人員組成時(shí)，腦力”之和才能以強(qiáng)大的形式表現(xiàn)出來(lái)。由具有同質(zhì)意見(jiàn)和建議人員組成的團(tuán)隊(duì)，通常可以更快地得出解決方案，而且在解決過(guò)程中摩擦更少。但是，同質(zhì)團(tuán)隊(duì)在增加專業(yè)知識(shí)和提高創(chuàng)造性思維能力方面作用很小，每個(gè)人帶來(lái)的都是相似的思維模式。 

第五，給員工足夠的贊揚(yáng)和支持。大多數(shù)管理者都相當(dāng)忙，他們很容易忽略對(duì)員工努力的贊揚(yáng)——這種努力不僅包括成功的，也包括不成功。當(dāng)然，在一段時(shí)間，沒(méi)有歡呼喝彩人們?nèi)钥梢愿械剿麄兊墓ぷ魇怯腥さ暮土钊思?dòng)的。但是，為了保持這種熱情，大多數(shù)人需要感覺(jué)到他們的工作似乎對(duì)組織或?qū)σ恍┲匾娜巳菏侵陵P(guān)重要的。否則，他們可能會(huì)像在家一樣，并為了他們自己的利益而開(kāi)展他們的工作。